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R S S : Jeremie Berrebi - Internet 2.1


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The email I received from Google in 2007 when they wanted to buy Zlio!

9 April, by Jeremie Berrebi[ —]

Little funny story:

In March 2007, we signed a term sheet with Mangrove who wanted to invest in Zlio..A few days after, I met a Google Executive who decided to buy the company.

I just found in my site, the email I received from it. Please see it below. As you can see, I received this email before I signed an NDA. That’s why I’m putting it here ;-). Finally, Google needed more than 1 month to close the deal. After waiting for it 30 days, we decided to accept the Mangrove investment proposal.

For the little story, Zlio, became blacklisted/sandboxed by Google 6 months after…. It killed the company…

Do you think I regret it ? Clearly not ! See why here

PS: You can follow me on Twitter

Email received from A.H. on March 22, 2007.

Jeremie

Thanks for this.  I have had internal conversations now. We would like to move on this urgently as an acquisition. We realise you are late in your cycle and we are early in ours but frankly your idea and personal background is a good indication of strength in our mind and we have already got the internal senior nod to proceed. Add to this the fact that we share your vision and would want to execute on something similar anyway means we would like to move forward discussing with you. We believe the combination of your vision, leadership and first mover advantage with our ability to create Googlely products, our consumer and partner relationships and distribution, our checkout product and our scale infrastructure will lead to a great solution that enables you as an entrepreneur to reach your goals more efficiently. We have a pretty smooth acquisition process here at Google to make deals happen but here is how you can help us be quick:

1) sign the nda so we can start to exchange info – this is our standard nda. You should realise that we make absolutely sure that no engineers working on similar areas in Google are involved in the assessment of this deal at this stage so we can avoid tainting
2) send me captable (with names) and loan/liabilities info (Jerry tells me there are some complexities around ownership?), CVs of your team (we are especially keen on good engineering and prod people and in Israel we are already building out our team. You can delete the names on the top of the CVs if you want to protect anonymity)
3) consider location – Israel is great for your prd and eng people but relationship, partnership and business team may have to relocate to UK or US but we do have a Paris office that may be expanded – I just cant guarantee that right now.
4) consider valuation – if we are to act as quickly as you want we need strong guidance. You can give me a range and I will respond. You have indications of value from your VC termsheet and I can tell you that we will give strong monetary incentives to the people who join us in terms of bonuses etc on top of consideration for the equity of the company. Naturally, we believe we take away the risk of successful execution through an acquisition so value of the equity should reflect this.
5) send me financials
6) send me IPR/patent details
7) send me something that describes how difficult this is to do from an engineering challenge and arrange a conference call between your lead engineer and one of our deal team engineer members to have a discussion around this

I will take all this and the corporate presentation you have given me and create a presentation for internal use to our executive board (Larry, Sergey and Eric) for approval to negotiate then issue a termsheet to you

We will want to do some DD post then just like a VC, normally we front end some of this via a visit to meet you and the team but in the interests of time we can back end this but you need to be helpful with the 7 points above instead.

I hope this is exciting news for you as it is for us….

Let me know and also pls send me your mobile phone as it is not on your business card


Fighting between cofounders: one of the main reasons that startups fail

9 April, by Jeremie Berrebi[ —]

****French version available here****

© Franck Boston - Fotolia.com

© Franck Boston – Fotolia.com

With 13 years of experience as a business angel  (200+ investments) and almost 4 years as a full time angel, I have finally discovered one of the main reasons that startups fail: conflicts between founders.

Yeah, often the problem isn’t launching a bad product, burning too much money, hiring bad people but the founders destroying their own company.

First, we have to say that managing a startup is clearly not “fun”. It needs a lot of work, focus and organisation. Founders need to manage cash flow efficiently to be able to keep the company alive until a potential success.

A real startupper is working a lot, is constantly facing a lot of problems (cash, hiring, technical, marketing..), is not sleeping enough and is sometimes destroying his personal life as a consequence. There is so much constant pressure for a long period of time.

I am regularly receiving phone calls or meeting with founders who are almost crying as they tell me the difficulties they are facing.

(I will talk about the life in startups in a future post)

When you are facing problems in a company or in your life, you have 2 ways to apprehend them:
(A) The problem is someone else’s fault: “I’m working so much, I’m sure I’m doing my ‘job’..so someone/something else is the cause”
(B) The problem is part of life: it is not insolvable, so let’s see how we can solve it.

In case of (A) at a startup, the founders are almost always looking at their cofounders to see how they work…and for sure, they will always find many things that are not perfect so…HE MUST BE THE CAUSE FOR OUR PROBLEMS!

Sometimes, they will say that their cofounder is working too slowly, is not doing “his” job, is taking too many breaks…

Last year, the cofounder of one of our startups told me: “You know, I’m coming at the office at 8am and leaving every day at 11pm. Do you think it’s normal that my cofounder is coming only at 10am and leaving at 9pm? Why do I need to work more than he does?”

I answered: “your cofounder is doing the right thing. You’re not.”
Beside the fact that working at the office from 10am to 9pm is already too much, I can tell you that the most productive entrepreneurs/workers are not spending all of their life at the office. (I will write about this in a future post as well).

In this specific case, the conflict between the cofounders was so hard that we needed to split the activity into 2 companies to separate them. I don’t think that this solve anything and it’s clearly possible that the second founder will succeed more than the first one.

Another time: a founder told me: “My cofounder is really bad, he made an horrible mistake by sending a newsletter to all our userbase (including unsubscribed users) by mistake. It’s a nightmare”.
I answered : “Every human in this planet is making mistakes so why do you think he’s so bad? He developed 95% of the code of the company. 99% of your users will just delete this email in 1 second.”

These are just small example but I can spend days telling you stories, things like this happen all the time at startups.

But there is a secret.

In the Talmud (Kidushin, Daf 70B), we can learn something that I almost always find relevant. It says : כָּל הַפּוֹסֵל בְּמוּמוֹ פּוֹסֵל

It means that if someone is invalidating someone else for a specific reason or default, it’s because of his own (same) default.

So in our case, when Founder A is thinking that the other Founder B is not working enough or not doing his job correctly, it’s probably because founder A is not working correctly.

I will not say that we will never see a case when a cofounder is really not a good one, but, most of the time, we would discover this very quickly at the early stages of the company. If it’s happening after 6 months, most of the time it means that he’s not the reason or, in any case, the current failure of the company is not his only fault.

Fights can also happen when a cofounder is working on another side-project without the approval of the others. In that case, yes, you have a real big reason to be upset (these kinds of things need to be written in a cofounder agreement in advance).

So how to manage this kind of situation ?
If you are Founder A, focus only on what you are doing and what you have to do. Don’t always check what your cofounder is doing. Don’t always try to correct him, change him like a father.
Like in a couple, it almost never works and that kind of situation are always finishing by a big explosion.

If you think your cofounder can improve things, go to a restaurant, talk together and ask him first:
– How do you think we can improve the company ?
– How can we solve this problem ?
– How can we hire this type of guy ?

Discuss together about all these subjects.

Never talk about him personally because at the end, what you both want is for the company to succeed.
After this talk, write on a piece of paper who needs to do what and agree together on a due date for each part and then stop thinking about him completely. As I told you, most of the time, he’s not the problem at all.

If after a few months, if you still think that there is a real problem, talk with another entrepreneur/mentor first and ask him for advice. Don’t be upset by this situation, being upset will not help.
If you find that everyone agrees that he is a problem, talk with your cofounder…and help him improve the way he works.

Trying to fire a cofounder almost never works and most of the time will kill the company.

I heard a story a few weeks ago that a founder wanted to fire his cofounder and finally the shareholder investors fired him instead…

A last word: I clearly recommend to launch a company with at least 2 cofounders, ideally 3. When you will have difficulties to solve, you will be a lot more efficient by working together. I will clearly write about this soon.

Don’t forget to negotiate and sign a founders agreement defining exactly the role of each founder. A template is available here

I haven’t spent a lot of time on it but it seems that this one is missing an exclusivity clause saying that founders will not work on anything else beside the company without the authorization of the other cofounders. For me it’s really very important.

Good luck!
Thanks to Vincent Jacobs for the rewriting


Les conflits entre co-fondateurs : une des premières causes de l’échec d’une startup.

9 April, by Jeremie Berrebi[ —]

*****The original version of this post was written in english: Click here to read it *****

Après 13 ans d’expérience en tant que business-angel dont près de 4 ans à temps plein, j’ai finalement compris que l’une des premières raisons de l’échec des startup résidait dans les conflits entre fondateurs.

Je ne parle pas du lancement d’un mauvais produit, de dépenses excessives, ou d’erreurs de recrutement, mais bien de la destruction de l’entreprise par ses propres fondateurs.

Tout d’abord, il faut être franc, la gestion d’une startup n’est pas du tout une partie de plaisir … Cela demande  un travail gigantesque, du focus et de l’organisation. Et évidemment, pour être en mesure de maintenir l’entreprise en vie jusqu’à son éventuel décollage, les fondateurs doivent gérer efficacement leur trésorerie.

Un vrai startupper travaille beaucoup, fait face à beaucoup de problèmes, souvent et à tout moment (trésorerie, embauche, technique, marketing), il ne dort pas beaucoup et empiète allègrement sur sa vie personnelle. C’est donc beaucoup de pression dans la durée.

Je reçois régulièrement des témoignages de fondateurs au bord de la crise de nerfs devant les difficultés auxquelles ils sont confrontés.

(Je reviendrai sur la vie dans les startups dans un prochain billet.)

Lorsque vous êtes confrontés à des problèmes dans votre vie professionnelle ou personnelle, vous avez au moins deux façons de les appréhender:
(A) Le problème n’est pas de ma faute (je travaille tellement, je suis sûr que je fais bien mon “job”) … quelqu’un / quelque chose d’autre en est la cause.
(B) Le problème n’est pas insoluble, ça fait partie de la vie. Trouvons comment le résoudre.

Dans le premier cas, le fondateur (A) est presque toujours aux aguets pour surveiller comment ses co-fondateurs fonctionnent … et bien sûr, il trouve toujours à redire sur leur attitude, et conclut invariablement qu’ils sont la cause du problème !

Parfois, il trouvera que ses cofondateurs travaillent trop lentement, ou pas assez, ou ne font pas bien leur travail.

L’année dernière, le co-fondateur de l’une de nos startups m’a expliqué : “Tu sais, je viens au bureau à 8h du matin et je pars chaque soir à 23 h. Tu trouves normal que mon co-fondateur arrive à 10h du matin et parte à 21 heures? Pourquoi dois-je travailler plus que lui ?”

Ce à quoi j’ai répondu: “C’est ton cofondateur qui est dans le vrai, pas toi !”
Outre le fait que travailler de 10 heures à 21 heures, c’est déjà trop, je peux vous certifier que les entrepreneurs/travailleurs les plus productifs ne passent pas toute leur vie au bureau. (J’écrirai aussi à ce sujet dans un prochain billet.)

Dans ce cas précis, la divergence entre les cofondateurs était si forte que nous avons dû séparer l’activité en 2 entreprises distinctes. Je ne pense pas que cela ait résolu quoi que ce soit, et il est probable que le second réussisse mieux que le premier.

Autre témoignage. Un fondateur me raconte : “Mon co-fondateur est vraiment très mauvais, il a fait une terrible bourde en envoyant une lettre à toute notre base d’utilisateurs (y compris les utilisateurs non-inscrits). C’est un cauchemar !”
Ce à quoi j’ai répondu: «Qui sur cette planète peut se prévaloir de n’avoir jamais fait d’erreur ? Personne ! Alors pourquoi penses-tu qu’il soit si mauvais ? Il a développé 95% du code de l’entreprise, 99% de vos utilisateurs supprimeront purement et simplement cet e-mail en 1 seconde. Ce n’est pas si grave.»

Ce sont juste deux petits exemples, mais je pourrais passer des jours à vous raconter des histoires similaires et récurrentes dans presque toutes les startup … mais il y a un secret derrière tout ça:

Dans le Talmud (Kidushin, Daf 70B), nous découvrons quelque chose de pertinent et adapté à ces situations.
Cela dit : כָּל הַפּוֹסֵל בְּמוּמוֹ פּוֹסֵל

Cela signifie que lorsque quelqu’un déprécie injustement quelqu’un d’autre à propos d’un défaut spécifique, c’est souvent parce qu’il voit en l’autre un défaut qu’il a lui-même.

Dans notre cas, lorsque l’un des fondateurs pense qu’un autre co-fondateur ne travaille pas suffisamment ou ne fait pas son travail correctement, c’est probablement parce que lui-même ne travaille pas correctement.

Je ne dis pas qu’il n’existe pas de cas où l’un des co-cofondateurs est réellement mauvais, mais, la plupart du temps, cela se voit rapidement, dès les premiers mois d’existence de l’entreprise. Si cela arrive au bout de 6 mois, la plupart du temps, cela signifie que le co-fondateur incriminé n’est pas en cause ou en tout cas, que l’échec de la société ne lui est pas imputable.

Des divergences peuvent également se produire lorsque l’un des cofondateurs travaille sur un autre projet en parallèle sans l’approbation des autres co-fondateurs. Alors, dans ce cas, oui, vous avez une véritable raison d’être en colère.

Alors, comment gérer ce type de situation?
Si vous êtes dans le cas du Fondateur A, concentrez-vous uniquement sur ce que vous faites, et sur ce que vous avez à faire.
Cessez de toujours vouloir vérifier ce que fait votre cofondateur. Renoncez à essayer de le corriger, de le changer comme le ferait un père.
Comme dans un couple, cela ne fonctionne presque jamais et ce genre d’attitude conduit souvent à une séparation.

Si vous pensez que votre cofondateur peut améliorer les choses, allez au restaurant, parlez ensemble et commencez par lui demander :
– Comment penses-tu que nous pouvons améliorer la société ?
– Comment peut-on résoudre ce problème ?
– Devons-nous engager ce type de profil ?

Discutez ensemble de toutes ces questions.

Renoncez à le mettre en cause personnellement, parce qu’en bout de course, ce que vous voulez, c’est que votre entreprise réussisse.
Suite à votre discussion, formalisez par écrit qui doit faire quoi et fixez ensemble des dates d’échéance pour chacun, et arrêtez de penser à sa part de travail à lui, occupez-vous de la vôtre. Comme je vous l’ai dit, la plupart du temps, ce n’est pas lui le problème.

Si, après quelques mois, vous pensez toujours qu’il y a un vrai problème, parlez-en d’abord avec un autre entrepreneur/mentor et demandez-lui conseil. Ne soyez pas obnubilé par cette situation, cela vous desservirait.
Et si vraiment tout le monde est d’accord sur le problème, alors, parlez-en avec votre co-fondateur … et aidez-le à améliorer la façon dont il travaille… parce qu’essayer de virer un cofondateur n’aboutit que rarement à de bons résultats, et la plupart du temps cela tue l’entreprise.

Il y a quelques semaines, j’ai entendu l’histoire d’une entreprise dont le fondateur cherchait à virer son co-fondateur pour finalement être viré lui-même par les investisseurs/actionnaires …

Un dernier mot : je recommande vivement de lancer une entreprise avec au moins 2 cofondateurs, idéalement avec 3. Lorsque vous aurez des difficultés à résoudre, vous serez beaucoup plus efficaces en travaillant tous ensemble. Je vais également écrire bientôt à ce sujet.
N’oubliez pas de négocier et de signer un accord entre fondateurs pour définir précisément le rôle de chacun.
Un modèle est disponible ici

Je ne l’ai pas étudié en profondeur, mais il me semble qu’il y manque une clause d’exclusivité stipulant que les fondateurs ne peuvent s’investir dans un autre projet sans l’autorisation des autres co-fondateurs. Selon moi, cette clause est capitale.

Bonne chance !

Merci à Myriam Rosenrib pour la relecture et traduction











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